（这是某杂志约老刘写的专栏的第一篇）

因为要讲战略课，某一日老刘去见某公司老大。见面第一句，老大就说：我们的战略没有问题，我们的问题是执行！我们的经理素质不行，执行能力太差！你应该跟他们讲讲怎么提高执行力。老刘静静地听着，老大一路说着，当说到他要把现在的全国的三十几个分支机构变成八个大区时，老刘提问：为什么要这样做呢？ 老大说：为了好管理啊。老刘又问：那当初谁决定建立三十几个分支机构的？ 老大说：我呀！ 老刘又问：那你当初是根据什么做这样的决定呢？老大愣了，挠头：也是哈，根据什么呢？。

这是很多成长型企业的老大们对“战略”典型误区。在他们心里，要么战略就是虚头巴脑的东西，要么“战略”就是他自己的一堆“想法”，根据他自己的经验和知识产生的想法。他自己觉得对，他就认为下属必须去执行。下属呢？并不理解老大的意图，不知道老大为什么会那样想，市场方向？客户需求？目标是什么，SMART吗？怎么分解到部门和个人？达成目标的途径是什么？资源怎样调配？等等。所以他就整天在疑惑中工作，遇到脾气不好的老板还不敢问，你说他的执行力能好吗？

前不久看了篇微博，说国产管理软件的两个大公司是“执行的巨人，战略的矮子”，我很赞同。且不说其执行力是不是“巨人”，但他们的战略能力的确是有问题。譬如：作为软件公司，从“项目驱动”到“产品驱动”是一个跨越。跨越的核心是标准化产品。所谓“个性化”，对于B2B来说，蕴含着大风险。做企业市场，离客户越近，成本和风险就越高。成功的企业如Oracle, SAP，包括IBM，是把那些应用和客户化的“累活”丢给别人去做，自己则从标准化的产品中赚的盆盈钵满。但我们的“巨人”反其道而行之，无度地强调“个性化”，造成成本不断提高，利润逐年下降，看看他们的财务报表就很清楚了。这就是战略问题。当战略错误的时候，执行力越高，对企业的损害越大。

IBM活了一百年，年收入1200多亿美元，并保持稳健增长。作为曾经的IBM 大中华区战略部总监，老刘深切体会战略在IBM发展中的至关重要的作用。业内朋友都知道，90年代初，IBM曾濒临解体。从那时到今天的20年，IBM完成华丽转型。这个转型，用一句话即可概括：走向高附加值业务。为此，他做了两个加法，建立软件集团和收购普华永道的IT部，结果造就了今天利润贡献最大的软件业务（SWG）和成长最快的咨询业务（GBS）；一个减法，就是把PC卖给联想，后来又卖掉了打印机和POS，结果呢？IBM的收入从当初的硬件产品占80%到现在倒过来只占不到20%。更重要的，是在过去的10年间，它的利润增长了5倍以上。

有人说，小公司不需要战略，这是极其错误的。用一句老话，“低头拉车”是执行，“抬头看路”是战略。公司不在大小，走对路是最要紧的。

那么，战略从哪里来呢？下回分解。